在百年大变局的大背景下，企业的生存与发展面临严峻挑战。

美国著名战略专家希特（Michael A.Hitt）、霍斯金森（Robert E. Hoskisson）等学者专门提出了“战略创业”的概念，亦即企业既要一手抓战略管理，在存量业务领域寻求竞争优势，打造“护城河”，又要一手抓创业管理，在增量领域探寻新业务机会，构建“新赛道”。

简而言之，战略创业的战略管理是“稳固竞争优势”，“维持生存”，创业管理是“探索新的机会”，“保持生长”。

可见，战略创业的核心要义就是同步追求优势与机会，核心目标都是追求企业价值创造。这与福卡智库一直倡导的“复式战略”也是一脉相承的。

从具体内容看，战略管理涉及业务设定、资源管理与整合、竞争优势开发与维持等活动，而创业管理涉及创办新企业、创造新技术、创设新市场、探索新业务以及组织更新等活动，因而两者的侧重点是不同的。需要说明的是，战略创业不仅可以理解为战略性的创业，也可以理解为创业型的战略。

“战略创业”是战略管理与创业管理两种思维方式高度融合的状态，其最大公约数是“探索与开发”的平衡。

本文将结合以下典型案例，阐述“战略创业”的几种实践模式，进一步说明“探索”与“开发”之间的平衡。

好的理论来源于好的实践，从战略创业实践模式看，有以下四种较为常见：

第一种是“内部设立新组织”，也叫“组织隔离”，比如2021年9月，小米设立汽车公司，专门探索智能汽车新赛道，该模式下，由新的组织或平台探索新业务，与原有业务（手机、智能制造）的开发体系基本上不相关。

第二种是“持续战略演进”，也叫“接续式创新”，比如万达集团，从1988年起步到2004年，万达依托住宅地产业务优势（开发），进入商业地产业务（探索）；从2005年开始至今，万达依托商业地产业务优势（开发），进入文化旅游产业（探索）。

第三种是“情境化创新”，比如海尔集团，立足冷链技术和智能制造技术（开发），一方面积极向医疗器械领域探索（面向生命健康情境），另一方面向“食联网”（智能家居）领域探索（面向生活健康情境）；

第四种是“外部协作”，也叫“借力创新”，比如长安汽车与华为、宁德时代牵手打造智能新能源汽车，三家主体发挥各自优势，依托“汽车”这一载体，探索 “智能网联”和“新能源”两大风口。

一般企业开展“战略创业”，应具备哪些能力呢？

实际上，战略创业主要是实现“开发”与“探索”之间的平衡，其主要依赖企业的重构能力，具体来看，对应不同战略创业模式，具体的重构能力也是不一样的：

对于第一种“组织隔离”模式（小米造车案例），重构关键词是“资源联系能力”，无论是不熟悉的领域（跨界新赛道），还是同心多元化，企业必须对新进入的业务领域对应的资源有正确的认知，并且能够建立联系；

对于第二种“接续式创新”模式（万达进入文旅案例），重构关键词是“焦点转移能力”，顾名思义，就是从一个业务焦点转移到另一个业务焦点，这个不是说企业决策层拍一下脑袋就可以了，其实“焦点转移”是一个庞大的系统工程；

对于第三种“情境化创新”模式（海尔集团食联网案例），重构关键词是“场景塑造能力”，企业需要对市场需求有深刻洞察，并能基于自身资源给予“迁移、赋能、营造场景”；

对于第四种模式“外部协作”（长安华为宁德时代合作案例），重构关键词是“开放共享能力”，围绕具体业务方向，大家通过优势互补、资源共享、合作多赢。

大变局时代，“战略+创业”的复式战略将成为企业破局的开路先锋，助力企业实现可持续发展。

参考材料：本文参考了浙江财经大学戴维奇教授等的研究成果

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